"文：劉老師 有趣、有料、有態(tài)度！！末尾有彩蛋��！

私信小編“績效”兩字，免費發(fā)送60分鐘薪酬績效管理內(nèi)部培訓視頻。

導讀：

如果你去自己研究華為，阿里，海底撈等大企業(yè)的薪酬績效模式會發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)的薪酬模式都在是為員工創(chuàng)造的價值買單，基本都是正激勵的考核，但是這些的模式很多一些中小微企業(yè)是不無法實踐執(zhí)行的，今天我們一起了解一下海底撈的薪酬模式

說到海底撈，各位寶寶肯定都會聯(lián)想到它貼心的服務，網(wǎng)上也盛傳“海底撈的服務有毒”。

海底撈的服務不但要提供正常的客戶服務，還需要額外付出“哄客人開心”、“拉面表演”等特色服務，在這種給員工額外“加活”的情形下，海底撈CEO張勇卻表示，員工很少離職，這是為什么呢？

一家成立于1994年以經(jīng)營川味火鍋為主的企業(yè)，經(jīng)過二十余年來的不斷發(fā)展壯大，現(xiàn)已經(jīng)在全國的54個城市擁有177家直營餐廳！

張勇曾經(jīng)說過：“其實每個人來公司是想打工掙錢的，當一個沒怎么念過書的員工發(fā)現(xiàn)他還可以成為領班成為經(jīng)理的時候，可能就會迸發(fā)出格外的激情，要想留住員工，歸根結底還是機制問題，一個公平的、公正的、合理的升遷體系是保證員工愿意干下去的一個前提，除此之外，沒有辦法�！�

扯遠了，我們回歸正題：

在管理上，海底撈倡導雙手

命運的價值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。

一提到海底撈很多人首先想到的是服務，而更重要的關鍵詞火鍋都要排在后面，海底撈把服務做到了極致，企業(yè)的建設從來都是因機設制，任何一條機制或是制度都是為解決一個問題而誕生的，我們一起來看看海底撈是怎么做的！

?薪酬管理制度

1、海底撈總體工資結構

總工資=基本工資+級別工資+獎金+工齡工資+分紅+加班工資+其他-員工基金

級別工資：一級員工+60元，二級員工+40元，普通員工不變

獎金：先進員工、標兵員工獎勵80元/月，勞模員工280元/月，功勛員工500元/月

工齡工資：每月40元，逐年增遞加

分紅：一級員工以上才可以分紅，分紅金額為當月分店存利潤的3.5%

其他：包括父母補貼（200、400或600，幫助寄回老家父母處）、話費（10-500元/月）

員工基金：在每月工資中扣除20元，扣滿一年為止

2、普通員工資結構

① 新員工：總工資=月薪=基本工資+加班費+崗位工資+其他-員工基金

② 二級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資

③ 一級員工：總工資=月薪+級別工資+工齡工資+分紅

④ 勞模員工：總工資=月薪+級別工資+榮譽獎金+工齡工資+分紅

3、管理層員工資結構

大堂經(jīng)理：基本工資+浮動工資+工齡工資

店經(jīng)理：基本工資+浮動工資+工齡工資

在這里我們看到的是員工的工資結構，一名員工的月收入結構居然被切分成至少八塊，是海底撈喜歡復雜的工資架構嗎？當然不是！這八個部分都是海底撈拉動員工做事的心思。

基本工資—鼓勵員工全勤

級別工資—鼓勵員工做更多或更高難度的工作

獎 金—鼓勵員工做更高的工作標準

工齡工資—鼓勵員工持續(xù)留在企業(yè)工作

分 紅—公司整體業(yè)績和員工個人收入掛鉤

加班工資—鼓勵員工多做事

父母補貼—讓員工的父母鼓勵自己子女好好工作

話 費—鼓勵員工多和客戶溝通

多勞多得不應該停留在思維上，還要看企業(yè)讓員工勞什么，得什么，設計好勞的內(nèi)容和得的機制，才會看到機制的成效。多勞多得不應僅停留在底薪和提成結構上，需要更精細的分工和分配。

如果企業(yè)要做大做強，一套優(yōu)秀的薪酬機制是必不可少的，不同的行業(yè)，不同的崗位，企業(yè)發(fā)展階段不同對應的薪酬模式都不一樣，特別是中小企業(yè)，很多中小企業(yè)認為剛剛起步?jīng)]必要做績效考核，等以后企業(yè)做大了在導入績效考核模式。這真是大錯特錯，企業(yè)就應該在剛剛成立的是時候?qū)�入機制。這樣企業(yè)才能健康成長！

今天就給大家介紹一個在不增加企業(yè)成本的基礎上讓員工加薪正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖

想要留住人才，讓員工有持續(xù)的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向?qū)拵�薪酬轉變。

寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅(qū)動力，無法調(diào)動員工的主動性和積極性，

工資是死的，人的活力和創(chuàng)造力就死了。所以，對于傳統(tǒng)薪酬模式的變革勢在必行。

舉個案例，某門店店長薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數(shù)據(jù)平均值，或者是老板和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。

由于平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因為在平衡點的基礎上，

營業(yè)收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發(fā)50元；利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發(fā)6元；人創(chuàng)營業(yè)額，每多400，獎勵50，每少400，少發(fā)25元；培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發(fā)25元。

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結果，為自己加薪。

對企業(yè)來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業(yè)效益越好！這是一種雙贏的局面。

KSF激勵方式的設計5大原則。

1、以平衡點為導向的激勵

例如：銷售額（產(chǎn)值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬為平衡點，高于500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低于500萬，每低于10萬，少發(fā)80元。

2、以提成點為導向的激勵

上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率為0.1%。

3、以要求標準為導向的激勵

上述案例

4、設定幅度的彈性激勵

例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率為26%，最高時達到38%，最低時為22%，數(shù)據(jù)的波動性很大。經(jīng)過測算，選取25-27%作為不獎不罰的中間地帶，高于27%的，每高0.1%少發(fā)10元，低于25%的，沒低0.1%，獎勵15元。

5、正激勵與負激勵

在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大于負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經(jīng)營性的指標，正激勵要相對大于負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對于管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大于正激勵。

企業(yè)沒有績效考核等于沒有管理，任何考核都要以正激勵為主這樣才能激發(fā)員工的積極性

KSF增值加薪、PPV產(chǎn)值計薪，加薪卻不增加企業(yè)成本。通過機制，激發(fā)員工潛能、提升人效、讓管理者關注經(jīng)營結果，讓員工自己為自己干，實現(xiàn)企業(yè)增利、員工漲薪的目的。

全國最實用、最快效、獨創(chuàng)的“KSF薪酬全績效模式 、PPV量化薪酬模式”如何系統(tǒng)地設計、落地？

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