知道好市多（Costco）這家公司還是源于關(guān)于巴菲特的一個(gè)笑話：

“有一次有兩個(gè)恐怖分子劫持了我和芒格坐的飛機(jī)，聲稱在處決我們之前可以滿足我們的最后一個(gè)愿望，結(jié)果芒格說能不能讓我再講一次好市多的優(yōu)點(diǎn)，而我說，先殺了我吧！”

巴菲特和芒格都是好市多的股東。

好市多有多牛？

作為一家傳統(tǒng)的零售型企業(yè)，迄今為止好市多在全球只開了700多家門店（其中85%以上的本店集中在北美地區(qū)，美國(guó)512家，加拿大97家），但它的年?duì)I業(yè)額做到了1161億美元，目前市值876億美元。

對(duì)比一下全球最大的零售型超市沃爾瑪，沃爾瑪在全球擁有8500家以上的門店。 年?duì)I業(yè)收入大概是4821億美元，目前市值2500億美元左右。

我們看到，好市多體量遠(yuǎn)不及沃爾瑪大。但其單店的銷售額和坪效比比沃爾瑪高出很多。

——據(jù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)：好市多的客單價(jià)是沃爾瑪?shù)?倍以上，坪效比是沃爾瑪?shù)?倍，庫存周轉(zhuǎn)率是沃爾瑪?shù)?.5倍，運(yùn)營(yíng)費(fèi)率只有沃爾瑪?shù)囊话搿?strong>

——好市多已經(jīng)成為全美最大的有機(jī)蔬菜和紅酒的銷售渠道。

——好市多作為一家超市居然還買車，而且一躍成為美國(guó)最大的汽車零售商。

要進(jìn)好市多買東西先要交會(huì)員費(fèi)

但這都不是他最牛的地方，這家公司讓盒馬鮮生，小米和網(wǎng)易嚴(yán)選都在學(xué)的企業(yè)，很可能是它的會(huì)員制——是的。在這家超市買東西是要交會(huì)員費(fèi)的。收費(fèi)還不便宜。在北美，辦一個(gè)好市多的非執(zhí)行會(huì)員年費(fèi)為55美元（相當(dāng)于350人民幣）而一個(gè)執(zhí)行會(huì)員的年費(fèi)為110美元（相當(dāng)于700人民幣）。

但不算便宜的會(huì)員費(fèi)并沒有打消消費(fèi)者的熱情，好市多在全球擁有8103萬付費(fèi)會(huì)員。老會(huì)員續(xù)費(fèi)率在北美地區(qū)達(dá)到了91%。也就是說近九成的人打算一直在他們家辦會(huì)員。

好市多的經(jīng)營(yíng)模式

1.我怎么樣才能少賺一些

普通的超市，其收入來源來自所售商品零售價(jià)和進(jìn)貨價(jià)之間的差價(jià)。說明白點(diǎn)就是“大宗采購，分散零售賺錢差價(jià)”。比如比方說在沃爾瑪里一包賣到了9.9的瓜子。沃爾瑪通過他的全球渠道和大宗采購，從供應(yīng)商那里拿到的價(jià)格可能在6塊錢以下。 商品從供應(yīng)商出貨到擺到沃爾瑪?shù)呢浖苌�，中間要產(chǎn)生運(yùn)輸，倉儲(chǔ)，人工，店鋪?zhàn)饨鸬鹊鹊馁M(fèi)用，然后再在打上利潤(rùn)。就是這個(gè)商品的價(jià)格了。

而世界上左右的零售企業(yè)，包括沃爾瑪，家樂福又或是火遍東南亞的711，大到超市小到便利店。大家都在追求這個(gè)毛利潤(rùn)的最大化。

但是好市多不這么想，他整體在想的，“我怎么能少賺一些。”今年毛利10%，明年能不能做到9.5%, 后年能不能做到9%。 能夠保證和運(yùn)營(yíng)成本持平的情況下，毛利率越低越好。在好市多里有上線 14%——即任何商品定價(jià)后的毛利率不能超過14%。

實(shí)際上好市多靠賣商品純利潤(rùn)接近為零，在2015年公司公司的賣貨物的純利潤(rùn)在10億美元左右，會(huì)員費(fèi)在24億美元左右（會(huì)員費(fèi)這塊大約以每年2億左右的水平在增長(zhǎng)）在扣除了所得稅只有，凈利潤(rùn)在20億左右，剛好和所收的會(huì)員費(fèi)差不多。這就是說好市多在商品這塊真的沒有賺一分錢。

并且企業(yè)通過很多措施來最小化運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。

比如購買或者租用一些郊區(qū)高速路附近的廉價(jià)土地作為運(yùn)營(yíng)場(chǎng)所。賣場(chǎng)的布局非常簡(jiǎn)潔和合理。采用簡(jiǎn)潔實(shí)用的裝修設(shè)計(jì)，陳列方式。精簡(jiǎn)人員，賣場(chǎng)中不設(shè)置導(dǎo)購人員（事實(shí)上根本也用不到導(dǎo)購）。用高于行業(yè)平均水平的薪酬來刺激員工的熱情，高效工作，減少人員流失率。不做任何營(yíng)銷宣傳，只靠口口相傳的人帶人方式。同時(shí)有30%貨物直接由廠家送至門店。減少中間流通環(huán)節(jié)，商品盡量不拆包再封裝等等。從而大大減少了運(yùn)營(yíng)成本。

這些節(jié)省下來的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用都反映到了商品的價(jià)格上。

2.我已經(jīng)為您選了最優(yōu)的幾種商品，不必糾結(jié)了

好市多的商品品類齊全，但每種品類的商品都不算多。對(duì)于大多數(shù)家庭經(jīng)常性購買的日用品消耗品。每種商品它通常只會(huì)選擇一兩種相對(duì)優(yōu)質(zhì)的品牌售賣（選擇困難癥患者的福音）。而且它并不會(huì)挑選最貴最好的商品，而是盡量選擇70-80分的優(yōu)質(zhì)低價(jià)的商品。 這點(diǎn)的感覺有點(diǎn)像國(guó)內(nèi)的小米的做法。

這樣做的好處是大大提升了坪效比，減少了庫存壓力。從而極大的減低了運(yùn)營(yíng)費(fèi)用率。

而對(duì)好市多的會(huì)員們來說，每周只要去一兩趟好市多超市。家里八成所需都能解決了。而且你并不需要花很多時(shí)間用在挑選商品上。反正超市已經(jīng)為你挑選了優(yōu)質(zhì)而低價(jià)的商品。

3.為您提供最優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)

采用了會(huì)員制的好市多還提供了無理由退換貨的服務(wù)，顧客買到了不滿意的商品，或者覺得價(jià)格不合理無需任何說明和理由。30天內(nèi)無條件退貨（包括電視，電腦，相機(jī)，手機(jī)等多種商品可以自購買起90天內(nèi)辦理退貨）不需要任何的退貨費(fèi)用。

所以作為好市多的會(huì)員，你完全對(duì)一款產(chǎn)品臨時(shí)起意，閉著眼睛拿。完全不用擔(dān)心售后問題。

4.會(huì)員可以攜帶親朋好友一起來購物，結(jié)賬不受限制。

作為一家利潤(rùn)純來自會(huì)員費(fèi)的企業(yè)來說，按理說應(yīng)該對(duì)非會(huì)員的進(jìn)出和購物有嚴(yán)格的限制。而好市多并沒有這么做，反而歡迎會(huì)員帶他們的親朋好友過來購物，并一起結(jié)賬。這又是什么道理呢？

原來在會(huì)員費(fèi)固定的模式下，好市多的利潤(rùn)增長(zhǎng)完全來自于會(huì)員人數(shù)的增長(zhǎng)。所以由老會(huì)員帶來的非會(huì)員購物，實(shí)際上是擴(kuò)大會(huì)員數(shù)量的很好方式。大多數(shù)人來到好市多體驗(yàn)之后都會(huì)體會(huì)到這里性價(jià)比高和購物便捷。而每次過來都有要麻煩老會(huì)員同行是不現(xiàn)實(shí)的。所以大多數(shù)人都會(huì)選擇加入這里的會(huì)員。

另外一點(diǎn)值得注意的是，因?yàn)楹檬卸嗟纳唐犯�本就不賺錢。而企業(yè)很在意如何去提高和供應(yīng)商的議價(jià)能力。顯然，由會(huì)員帶來的非會(huì)員購物的行為也可以增加商品的流通，提高好市多的銷售量。從而讓公司獲得更好的議價(jià)能力。

5.買到就是賺到，買的越多賺的越多

好市多的會(huì)員，在消費(fèi)之前議價(jià)繳納了一整年的會(huì)員費(fèi)。對(duì)顧客來說也是購物成本之一。那么既然好市多這里的商品質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，售后無憂。我又交過一筆會(huì)員費(fèi)了。那么不買白不買，買的越多就是賺到越多。因此好市多的會(huì)員的忠誠(chéng)度是相當(dāng)高的，會(huì)盡可能在這里完成所有自己的消費(fèi)項(xiàng)目。這也是好市多客單價(jià)是沃爾瑪兩倍的秘訣之一吧。

6.專注于同一類型用戶的所有生意

和沃爾瑪這樣的全品類超市，做所有人的生意不同。好市多服務(wù)對(duì)象主要是家庭年收入在8萬以上的中產(chǎn)階級(jí)消費(fèi)者和中小型企業(yè)客戶，并致力于為他們提供優(yōu)質(zhì)低價(jià)的全品類商品。有了針對(duì)性客戶以后，好市多就可以根據(jù)這里用戶的需求，偏好做進(jìn)一步的分析和研究。并對(duì)自己的超市選址，商品品類的選擇上有了很好的把握。所以前面所說的在超市里賣汽車的行為就不難理解了。

事實(shí)上，在好市多不單單可以滿足中產(chǎn)家庭的從食品到家電，從衣物到汽油，從電腦到汽車，現(xiàn)在Costco還提供了藥店、驗(yàn)光配鏡、健康檢查、旅游服務(wù)等等。好市多還把餐館開到了超市里。

我認(rèn)為在未來，好市多模式還有更多的可能。只要他們能保證自己的口碑不下降的情況下，業(yè)務(wù)擴(kuò)展的邊際非常廣闊。

7.和資本市場(chǎng)良好的合作關(guān)系

上文所述，著名投資家巴菲特和芒格就是好市多的投資人。在資本市場(chǎng)中，像好市多這樣的有商業(yè)壁壘，用戶忠誠(chéng)度和復(fù)購率如此高的上市公司。是非常受投資人的推崇的。其發(fā)展模式又很適合復(fù)制到其他市場(chǎng)。也難怪乎好市多作為一家傳統(tǒng)零售型企業(yè)，市盈率居然高達(dá)30倍左右。

可以說好市多的原始股東們單單在資本市場(chǎng)中就已經(jīng)賺的盆滿缽滿。

好市多的模式非常適合復(fù)制到中國(guó)

雖然因?yàn)閮蓢?guó)的國(guó)情不同，照搬好市多的模式到中國(guó)很可能會(huì)水土不服。但不得不說，好市多模式在中國(guó)的發(fā)展空間更加巨大。

因?yàn)楹檬卸嘧叩氖且环N中介模式，靠收會(huì)員費(fèi)盈利。會(huì)員的基數(shù)越大，盈利規(guī)模就越大。公司的體量也會(huì)越大。而中國(guó)擁有這世界上最大的人口基數(shù)。

據(jù)數(shù)據(jù)報(bào)告顯示，2018年中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)人數(shù)已經(jīng)超過2億，到達(dá)了2.04億人。已經(jīng)接近美國(guó)全國(guó)的人口總和。并且這個(gè)數(shù)量還在逐年增加。而中國(guó)目前還沒有一家類似好市多模式的企業(yè)出現(xiàn)。

這對(duì)于所有的零售企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來說，都是一個(gè)巨大的機(jī)會(huì)。

從這個(gè)角度來看，盒馬鮮生，小米之家，網(wǎng)易嚴(yán)選只是眾多進(jìn)軍這一領(lǐng)域商家的佼佼者而已。在未來，會(huì)有更多的零售端，供應(yīng)鏈，生產(chǎn)商接入這個(gè)模式。

我認(rèn)為在手機(jī)面前的每一位讀者都應(yīng)該去了解下好市多模式，這其實(shí)也是“新零售”模式中很重要的一環(huán)。

小米創(chuàng)始人雷軍曾說，有三家企業(yè)的范例對(duì)他創(chuàng)建小米影響深遠(yuǎn)。一家是同仁堂，讓他知道要堅(jiān)守品質(zhì)；一家是海底撈，讓他懂得口碑是超預(yù)期；而第三家是Costco，讓他了解如何能夠?qū)⒏哔|(zhì)量的產(chǎn)品賣得便宜。

這個(gè)不僅俘獲了雷軍，還讓盒馬、嚴(yán)選紛紛借鑒的Costco是什么？它是如何用了不到沃爾瑪 1/6 的店面規(guī)模，成為僅次于沃爾瑪?shù)氖澜绲诙�大零售商的呢�?/p>

網(wǎng)商君給你剖析剖析：

1、精選SKU（庫存量單位）帶來超高性價(jià)比

沃爾瑪?shù)腟KU數(shù)量超過幾十萬種，而Costco只精選3700個(gè)SKU，所有上架的商品必須經(jīng)過層層審核，每類產(chǎn)品只有1-3個(gè)品牌。

要知道Costco的客戶群體精準(zhǔn)定位于美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)的家庭和個(gè)人，這類客戶普遍有較高的消費(fèi)能力和意愿，最大的訴求是在有限的時(shí)間內(nèi)一次性完成自己的購買需求，并獲得高品質(zhì)、高性價(jià)比的商品。

而精選SKU既為消費(fèi)者節(jié)省了時(shí)間，避免他們被種類繁多的商品搞得眼花繚亂，又為Costco自身帶來了出色的議價(jià)能力。單一SKU進(jìn)貨量巨大，Costco就能要求供應(yīng)商提供市場(chǎng)上最低定價(jià)。強(qiáng)大的議價(jià)能力使得Costco能夠以最低價(jià)格進(jìn)貨，甚至能夠買斷部分商品，高性價(jià)比的商品維持了高會(huì)員滿意度，并有助于會(huì)員規(guī)模的壯大。

2、嚴(yán)控經(jīng)營(yíng)成本，極致低價(jià)

劃重點(diǎn)，Costco基本不租地，其88%的物業(yè)都是自家土地！它的商品也多為低價(jià)熱銷商品，這極大地降低了商品的庫存成本和土地租金費(fèi)用。近五年來，Costco的存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)一直保持在約30天，遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪?shù)募s45天，高存貨周轉(zhuǎn)率奠定了商品低售價(jià)、運(yùn)營(yíng)低成本的重要基礎(chǔ)。

Costco還減少了門店裝修費(fèi)用和雇員數(shù)量，并且從不在媒體上做廣告，通過會(huì)員口碑效應(yīng)進(jìn)行宣傳，以此減少人力成本和營(yíng)銷費(fèi)用。嚴(yán)格的費(fèi)用控制有助于進(jìn)一步壓縮商品價(jià)格，確保做到極致低價(jià)。

（costo與沃爾瑪費(fèi)用率對(duì)比，來源：廣發(fā)證券）

3、建立優(yōu)質(zhì)自有品牌，擴(kuò)大毛利空間

除了精選外來品牌之外，Costco還擁有自有品牌“Kirkland”，此品牌創(chuàng)立于1995年，主要提供價(jià)格低廉并且品質(zhì)良好的商品，商品品類范圍覆蓋了成衣、電池、生活用品、飲料、保健食品等，在消費(fèi)者中擁有優(yōu)秀口碑，目前已成為全美銷量第一的健康品牌，在Costco的營(yíng)收中占比超過20%，創(chuàng)造了更多毛利，增強(qiáng)了其盈利能力。自有品牌Kirkland的過硬品質(zhì)和品牌效應(yīng)為Costco帶來了大量會(huì)員，并提高了會(huì)員粘性，有助于會(huì)員制銷售模式的維持。

4、重中之重：“聰明”的會(huì)員制

Costco在門店增速6%時(shí)（2000年）推出會(huì)員體系，付費(fèi)進(jìn)會(huì)員體系，才能享受超低價(jià)。到2016年，其會(huì)員費(fèi)收入占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入2.2%，占營(yíng)業(yè)利潤(rùn)72%，且目前的會(huì)員續(xù)費(fèi)率極高，美國(guó)、加拿大超90%，其他地區(qū)88%，付費(fèi)人數(shù)平均增速6.7%。

Costco的會(huì)員分為非執(zhí)行會(huì)員和執(zhí)行會(huì)員，在美國(guó)和加拿大，非執(zhí)行會(huì)員的年費(fèi)為60美元，執(zhí)行會(huì)員的年費(fèi)為120美元。相比于非執(zhí)行會(huì)員，執(zhí)行會(huì)員可以享受一年內(nèi)購買金額2%的返現(xiàn)以及一些其他優(yōu)惠。

更值得一提的是，Costco的附加服務(wù)齊全，為會(huì)員提供了一站式的購物體驗(yàn)Costco許多分店提供輪胎維修、藥局、眼科診所、照片沖洗、加油站、烘焙屋等附加服務(wù)，加油、車輛維修和處方藥價(jià)格也是市面上相對(duì)便宜的。并且，全球門店都支持無條件退換大部分商品（除電子產(chǎn)品的退換期限為3個(gè)月），這樣的退換貨政策能讓消費(fèi)者在購買時(shí)免除后顧之憂，放開手腳，同時(shí)退換貨率也能成為篩選供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)。

整理/ 徐奕寧

參考資料/ 廣發(fā)證券研究報(bào)告

Costco有一招很絕，就是會(huì)員卡和身份證具有同等效力，無論是登機(jī)還是出國(guó)，只要有會(huì)員卡，都不叫事兒。 僅僅是這一招，就很碉堡了。因此Costco約70%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)來自于會(huì)員年費(fèi)收入，而且會(huì)員都有著非常高的品牌忠誠(chéng)度，老會(huì)員的續(xù)費(fèi)率高達(dá)91%！ Costco把會(huì)員的照片和姓名印在會(huì)員卡上，通過跟北美政府部門合作，拿到了允許乘客提供除了護(hù)照以外其他證件來證明自己身份的許可。所以Costco會(huì)員卡無論是加拿大邊境管理局還是美國(guó)海關(guān)，都可以當(dāng)做身份證使用，這個(gè)功能，就連很多國(guó)家的護(hù)照都自愧不如好嗎！ 會(huì)員費(fèi)作為Costco的主要收入來源，大幅降低了超市對(duì)于賺取產(chǎn)品差價(jià)的需求，和現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)流行的“羊毛出在豬身上”的商業(yè)模式如出一轍。收取會(huì)員費(fèi)保證了Costco的現(xiàn)金流可以源源不斷輸入，超市擴(kuò)大規(guī)模后就能夠以更低成本采購，降低售價(jià)，由此形成了一個(gè)良性循環(huán)的閉環(huán)。 只要是Costco的會(huì)員，就可以享受超市的免費(fèi)服務(wù)，例如：免費(fèi)安裝輪胎、超便宜的加油服務(wù)以及免費(fèi)停車。而且Costco承諾，顧客在繳納會(huì)費(fèi)后，無論什么時(shí)候，只要覺得對(duì)服務(wù)不滿意，想退掉會(huì)員服務(wù)，都能獲得全額的會(huì)員費(fèi)返款。 也就是說，Costco的產(chǎn)品性價(jià)比越高，用戶體驗(yàn)就越好，付費(fèi)用戶就會(huì)不斷增加，這就是為什么在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下，Costco依然能保持持續(xù)增長(zhǎng)的原因所在。 在Costco有一個(gè)雷打不動(dòng)的招牌套餐：熱狗+汽水。這個(gè)套餐非常便宜，34年來一直是1.5美元，總共賣出去了幾十億份。 曾有高管在開會(huì)的時(shí)候提議CEO，說有一個(gè)很簡(jiǎn)單的方法可以多增加7000萬美金的收入，只要把熱狗+汽水組合加價(jià)5分錢就夠了。沒想到CEO勃然大怒：滾去人事那里結(jié)工資，老子在想怎么讓這個(gè)套餐便宜5分錢你讓我漲價(jià)！ Costco的售價(jià)，真的會(huì)低到不盈利，而且寧愿低到不盈利，也絕不加價(jià)。 依靠巨量的銷售能力，Costco經(jīng)常會(huì)壓低進(jìn)貨價(jià)格，如果一家供應(yīng)商在別的地方定價(jià)比在Costco的還低，那么它的商品將永遠(yuǎn)不會(huì)再出現(xiàn)在Costco的貨架上。Costco里不售賣可口可樂，就是因?yàn)樽h價(jià)沒能達(dá)成統(tǒng)一，為了彌補(bǔ)這一缺失，Costco寧愿銷售更物美價(jià)廉的自營(yíng)可樂，也不想破壞自己的制定的規(guī)則。 實(shí)際上，連小米的極致性價(jià)比就是在Costco這里學(xué)到的！ 雷軍還在金山時(shí)去過一趟Costco，回來后他說了一句話，進(jìn)了Costco，不用挑，不用看價(jià)錢，只要閉上眼睛買，這是一種信仰！商品做到極致，價(jià)格做到極低，再把服務(wù)做到超預(yù)期，這樣的零售商能不爆嗎？

COSTCO，好市多，作為一家從不做商業(yè)宣傳、沒有公關(guān)團(tuán)隊(duì)的超市，能在全球7個(gè)國(guó)家開設(shè)超過500家的分店，收入超1000億美元，成為全球第二大零售集團(tuán)；在亞馬遜電商沖擊的大背景下，依然高速增長(zhǎng)，股價(jià)10年漲5倍；成為有機(jī)菜市場(chǎng)，紅酒，汽車等多個(gè)品類全美最大的零售渠道……

用數(shù)據(jù)說話：

好市多單店銷售額為 1.66 億美元、坪效為 1.3 萬美元/平米，同期山姆店單店銷售額為 8964 萬美元，坪效為 7451 美元/平米，美國(guó)沃爾瑪超市單店銷售額為 4240 萬美元，坪效為 3124 美元/平米。

為什么好市多能不靠推廣做到這樣的成績(jī)呢？它的知名度主要源于以下兩點(diǎn)：

1. 低廉的商品價(jià)格。好市多有一條很奇特的規(guī)定，就是任何商品定價(jià)后的毛利潤(rùn)率最高不得超過14%。毛利超過14%需要董事長(zhǎng)簽字。同一品質(zhì)下，誰不是更愛低價(jià)呢。

2. 瘋狂的退貨政策。與普通的7天內(nèi)退換貨政策不一樣，好市多不問原因、不限時(shí)間，只要你不滿意，隨時(shí)可以退換！好市多曾經(jīng)被退過死掉的圣誕樹、穿過的內(nèi)褲、凍了13年的魚、吃剩的牛排等。

暫且不說其他的“奇葩”規(guī)定了，光這兩點(diǎn)就可以在顧客中間產(chǎn)生病毒式地口碑傳播，但毛利率這么低，退貨政策這么瘋狂，它靠什么盈利呢？

別說靠薄利多銷了，既然是薄利，那肯定無法支撐它走這么遠(yuǎn)。好市多主要靠的是賺會(huì)員費(fèi)！去好市多購物也好、退貨也好，首先，你得擁有一張好市多的會(huì)員卡。截止2017財(cái)年，Costco會(huì)員費(fèi)收入為會(huì)員費(fèi)收入28.5億美元，貢獻(xiàn)了超過70%的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)。

Costco還推出執(zhí)行會(huì)員，鼓勵(lì)會(huì)員多買多得，每年再付60刀，年底就可以按購物量的2%返現(xiàn)，買的越多反的越多。這類服務(wù)黏住了更多中產(chǎn)里的高收入家庭，“越常來Costco，你就省的越多”。會(huì)員制已經(jīng)被國(guó)內(nèi)很多互聯(lián)網(wǎng)公司模仿，譬如京東plus、蘇寧super等。

有人說，如果傳統(tǒng)零售商做的都是賺差價(jià)的中間商生意，那Costco則更像是“沒有中間商賺差價(jià)”的中介角色。

除了會(huì)員制，好市多還有幾個(gè)值得說道的地方，一是大盒包裝，無形之中提高了客單價(jià)；二是存售一體的倉儲(chǔ)式賣場(chǎng)結(jié)構(gòu)，一類商品賣完即補(bǔ)貨，降低了倉儲(chǔ)成本；三是極低的SKU(庫存量），Costco庫存周期只有29.5天，（沃爾瑪?shù)?2天，塔吉特（Target）58天），加快了資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率，降低經(jīng)營(yíng)管理成本；四是嚴(yán)選機(jī)制，對(duì)商品質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)，即使退貨政策瘋狂，退貨率也能控制在一定范圍內(nèi)；五是優(yōu)越的員工待遇，好市多員工的平均工資為每小時(shí)20.89美元，沃爾瑪為12.67美元，有了好的員工待遇才能有好的服務(wù)質(zhì)量。

一家企業(yè)能做大，必然有出色之處，好市多創(chuàng)造的商業(yè)模式及其配套的經(jīng)營(yíng)管理制度，確實(shí)值得研究和學(xué)習(xí)。

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巴菲特和雷軍都經(jīng)常提起 Costco，伯克希爾·哈撒韋持有不少 Costco 的股權(quán)，而雷軍則是在小米的經(jīng)營(yíng)策略中學(xué)習(xí)了 Costco 的經(jīng)營(yíng)之道。

Costco 堅(jiān)持“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”，20年來綜合毛利率始終位于 10%-11% 之間，其盈利主要來自會(huì)員費(fèi)收入。

Costco 實(shí)現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)低價(jià)”的一個(gè)核心手段是精簡(jiǎn) SKU，Costco門店平均只有3800個(gè)活躍SKU，而美國(guó)同等規(guī)模的超市基本SKU在4.5萬到14萬個(gè)之間。3800個(gè)SKU中包括各種合作品牌和自制產(chǎn)品，在每個(gè)小的細(xì)分商品品類，Costco只提供1-2種SKU，這使得采購與倉儲(chǔ)都有強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng)，以此保持高銷量和高庫存周轉(zhuǎn)率，和比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的毛利率。

每種SKU都經(jīng)過管理層的親自挑選試用，新增SKU也需征得管理層的同意。Costco還建立了一個(gè)專業(yè)的“買手”團(tuán)隊(duì)，例如在選擇衛(wèi)生紙時(shí)，Costco會(huì)去測(cè)試厚度、強(qiáng)度和柔軟度，將商品經(jīng)理派往紙廠，在生產(chǎn)過程中檢查每一個(gè)可能會(huì)影響到紙質(zhì)的因素。Costco還會(huì)采取買斷供應(yīng)商的策略，所以很多商品在其他渠道上都看不到。

作者米叔，這才是美國(guó)的創(chuàng)辦者，旅美學(xué)者，資深媒體人

無論是在中國(guó)還是在美國(guó)，傳統(tǒng)的零售商在電商的沖擊下節(jié)節(jié)敗退。例如，美國(guó)的老牌子，Macy’s, Sears和K-mart等都陷入了持續(xù)的關(guān)店潮。但是，Costco卻一派欣欣向榮，其股價(jià)也在不斷攀升中（可以對(duì)比一下Sears的）。

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（Costco）

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(Sears)

雖然最近的Costco離我家有一個(gè)半小時(shí)的路程，但是基本每?jī)芍芏紩?huì)去一次。

我從一個(gè)消費(fèi)者的角度講講為什么Costco會(huì)有吸引力。

首先，價(jià)格。在Costco購買東西屬于大宗采購。例如，常用的13加侖的垃圾袋可以一次性購買200個(gè)。我愛用的Sensodyne的牙膏一次性可以購買四大支。衛(wèi)生用紙一次性購買可以使用半年。大宗采購導(dǎo)致了單價(jià)的降低。考慮到這些東西總是要用的，因此長(zhǎng)遠(yuǎn)來講節(jié)省了開銷。

再舉個(gè)例子，很多女生喜愛的資深堂的神仙水，在Costco買兩大瓶只需要180美金，而在別的百貨商店或化妝品店購買同體積的神仙水，則需要300美金。

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其次，質(zhì)量。Costco出售的大部分產(chǎn)品，在沃爾瑪、Target等超市也都有售。例如，在洗衣液一塊，可以看到有汰漬。在保健品一塊，可以看到美國(guó)的常見品牌Nature Made。在巧克力，有Godiva，德芙和費(fèi)列羅。因?yàn)檫@些品牌都很常見，不太會(huì)產(chǎn)生質(zhì)量的問題（要不然別的店也淪陷了）�？紤]到質(zhì)量相差不大，而價(jià)格更為優(yōu)惠，Costco的優(yōu)勢(shì)就顯現(xiàn)出來了。

另外，Costco還有自己的品牌Kirkland。Kirkland的東西的質(zhì)量與別的品牌差不多，但是價(jià)格要稍微便宜些（畢竟在自己的地盤賣），因此對(duì)消費(fèi)者格外有吸引力。

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Costco很好的幫助了“選擇障礙癥”患者。隨著生產(chǎn)力的提高，很多消費(fèi)者面對(duì)的問題，不在于買不到東西，而是東西太多，不知道該怎么選。Costco的策略是，同類產(chǎn)品，只推出兩到三個(gè)常見品牌。這樣大大簡(jiǎn)化了消費(fèi)者的心理負(fù)擔(dān)，對(duì)購物是一種促進(jìn)。

最后一個(gè)體會(huì)是，Costco常常有各種食物的試吃（如下圖），鼓勵(lì)顧客蹭吃蹭喝。這種做法其實(shí)并不大幅增加成本，但卻大大提高顧客的購物體驗(yàn)，讓他們更加忠實(shí)于Costco。

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Costco 過人之處主要還是其商業(yè)模式，不賺任何商品差價(jià)，類似中介為消費(fèi)者選擇個(gè)各種低價(jià)商品從中收取服務(wù)費(fèi)，即會(huì)員費(fèi)，有數(shù)據(jù)Costco收取的會(huì)員費(fèi)等于全年的營(yíng)業(yè)額，會(huì)員也分：執(zhí)行會(huì)員跟非執(zhí)行會(huì)員兩種，或許這就是Costco過人之處吧。

Costco的過人之處除了在商品的品控，價(jià)格的低廉這些吸引消費(fèi)者的因素之外。他們有一個(gè)很高的護(hù)城河就是他們的會(huì)員制度，這個(gè)制度走之前在國(guó)內(nèi)仍然算是不成熟的，但是盒馬小米等等商家在努力培養(yǎng)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣嗎，希望可以更多的獲得用戶的數(shù)據(jù)。

那么為什么說會(huì)員體系是利潤(rùn)的一個(gè)重要來源呢，第一：會(huì)員僅憑會(huì)費(fèi)就是利潤(rùn)占比的一大部分，可以優(yōu)化現(xiàn)金流促進(jìn)資金融通，更重要的是，會(huì)員制可以讓消費(fèi)者持續(xù)性的選擇上鋪進(jìn)行購買，帶來持續(xù)的收入。第二：會(huì)員制也保證商家可以掌握用戶的數(shù)據(jù)，可以個(gè)性化的得知用戶的消費(fèi)習(xí)慣，這實(shí)際上是和現(xiàn)在國(guó)內(nèi)流行的新零售概念不謀而合的，千人千面可以讓消費(fèi)者有更好的體驗(yàn)，在店中也可以為消費(fèi)者提供更個(gè)性化的優(yōu)惠等等，所以目前這些新零售實(shí)體都是在學(xué)習(xí)Costco的優(yōu)點(diǎn)。

Costco中文是好市多，它是美國(guó)最大的連鎖會(huì)員超市，1976在美國(guó)成立，目前在全球有超過500家門店，2017年美國(guó)500強(qiáng)排行榜中，排名第16。[《財(cái)富》世界500強(qiáng)2018年排行榜中，好市多位列35位。

Costco的中國(guó)學(xué)徒有網(wǎng)易考拉、米家有品、小米，拼多多等多個(gè)品牌，做的都不錯(cuò)。

1、Costco是以會(huì)員為基礎(chǔ)的模式

Costco的會(huì)員制的公司，所有的業(yè)務(wù)都是以付費(fèi)會(huì)員為主的，所以只要用戶成為它的會(huì)員，就能享受到后續(xù)特別的服務(wù)。不僅僅提供低價(jià)，還有更方便的購物體驗(yàn)。

2、Costco模式和美國(guó)生活習(xí)慣相關(guān)

Costco的模式發(fā)端于美國(guó)，美國(guó)地域遼闊，但是人員居住并不密集，所以大型超市就是必需品，而用戶大多也有車出行，所以costco，麥當(dāng)勞等產(chǎn)品都和加油站等汽車消費(fèi)相關(guān)。

Costco，亞馬遜，迪卡龍等極致低價(jià)和精選商品模式的必然產(chǎn)物，也符合美國(guó)的價(jià)值觀。

3、Costco是全球化的產(chǎn)物

Costco是國(guó)際化公司，在進(jìn)入新國(guó)家的本土化做的很不錯(cuò)。比如在日本、韓國(guó)、中國(guó)臺(tái)灣這三個(gè)東亞國(guó)家和地區(qū)的門店，并不需要完全照搬Costco在美國(guó)服務(wù)體系，Costco只需要照搬會(huì)員制和供應(yīng)鏈就可以了。

Costco主要以家庭用戶為主，所以服務(wù)很聚焦，那就是提供更好的服務(wù)，更便宜的產(chǎn)品。更貼心的無條件退換等等，頗有《海底撈你學(xué)不會(huì)》的樣子。

你認(rèn)為國(guó)內(nèi)那家公司服務(wù)做的最好？

Costco的模式根本上是賣貨不賺錢只賺吆喝，然后通過收取會(huì)員費(fèi)盈利，從某種程度上它反應(yīng)了零售行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，但我認(rèn)為它的模式未必適合小米。

盒馬、嚴(yán)選可以學(xué)Costco，因?yàn)橥瑢儆诹闶坌袠I(yè)，無論是精選SKU、高性價(jià)比還是會(huì)員費(fèi)的模式都可以用來借鑒。但小米用Costo的模式我認(rèn)為未必合適，根本原因在于小米并不只是一家零售商，同時(shí)也要負(fù)責(zé)制造，而手機(jī)制造的難度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過生鮮、蔬菜、紙巾等普通的零售商品。

對(duì)于小米來說，供應(yīng)鏈管理本身就是一件無比艱巨的任務(wù)，和供應(yīng)鏈上那么多合作伙伴一起苦哈哈的把手機(jī)好不容易做出來了，一臺(tái)只賺幾十塊錢的話大家的日子都會(huì)過的很辛苦，一起合作的廠商也會(huì)有頗多怨言。

同樣的道理，東西賣的太便宜會(huì)使小米之家和小米加盟店的利潤(rùn)無法得到保證，而小米實(shí)體店本身又不可能像Costco一樣收取會(huì)員費(fèi)，畢竟一年最多只會(huì)買幾件小米商品，再收個(gè)幾百塊會(huì)員費(fèi)沒人會(huì)接受。

別人成功的模式很多時(shí)候是不能復(fù)制的，小米雖然已經(jīng)上市，但整體上給人的感覺活得很辛苦，不得不拼盡全力才能獲得一些利潤(rùn)。要知道，Costco當(dāng)年也差點(diǎn)要破產(chǎn)，并且它現(xiàn)在的利潤(rùn)都靠每年的會(huì)員費(fèi)要維持，這點(diǎn)上小米是很難拿過來照搬的。